近年、社員のエンゲージメントスコアが経営上の重要指標になっています。社員のエンゲージメントスコアを経営幹部の評価と連動させている大手企業も増えています。
近年、社員ひとりひとりが担うべき業務（ポスト）を定義するジョブディスクリプション制を導入する企業も増えてきています。あるいは実力主義の観点から、昇格における在級年数を撤廃したり評価を絶対評価で実施したりする企業も多くなっています。
こうした背景の中で、社員の裁量や業務の自由度が限定されたり、実力主義という看板のもと本人に納得性のあるフィードバックを実施できなかったりと、様々な背景において社員のモチベーションが低下するリスクが潜んでいます。
そのため社員のエンゲージメントを適切に捉え、必要な課題を把握し、一人ひとりが高い目的達成意欲をもって業務に取り組むことができるよう、社員のエンゲージメント調査～分析、打ち手の実行までをサイクル的に実行できる環境を整備する必要があります。
本記事では、社員エンゲージメントを把握することがなぜ必要なのか、調査結果からどのような課題を把握できるのか、課題を把握した後どのような打ち手を実行できるのかについて、私の人事としての取り組みも含めながら紹介します。
そもそも「社員エンゲージメント」とはなにか
社員エンゲージメントを平たく言えば、社員が企業や事業にどれだけ誇りや愛着をもっているか、業務に対して積極的・能動的に関与しようとしているか、キャリアや能力開発等に対して意欲を持っているか、などの社員の事業や業務に対する前向き度合いを測定し数値化した指標のことです。
そのため、従業員満足度（EX）とは異なり、会社の理念や事業・目標等の方向性にどれだけ共感し、主体的に貢献しようとしているかを評価する指標であり、本指標が高いほど、持続的に事業運営ができていると評価できるものになります。
経営課題や事業・職場の問題を適切に把握するために
社員エンゲージメントを図るポイントを定義する
もう少し具体的な観点から、エンゲージメントを分解してみましょう。エンゲージメントといっても様々な観点から測定しなければなりません。
「会社は好きですか？」という質問にあまり意味はありません。重要なのは会社に対して愛着を持っているその背景にある要因を的確に捉えることであり、愛着を持たない社員についてはその理由を明確に押さえることです。
つまりエンゲージメントを適切に捉えるためには、多角的な視点から社員の思いを分析する必要があります。例えば以下のような観点を用いることが一般的でしょう。
- 仕事の意義や目的に対する理解・共感
- キャリア成長や学習機会の提供
- 評価や報酬に対する納得感
- 人間関係やチームワークの良好さ
- 働き方の柔軟性
- 組織の文化や価値観に対する共感性
あるいは会社によっては、事業の変革を進めてるフェーズにある企業もあれば、新規事業拡大にチャレンジしている企業もあるでしょう。そういった企業の場合には、社員の挑戦意欲を問う観点を追加することも効果的でしょう。
エンゲージメント調査の意義は”ボトムアップ型の課題収集”
上記の観点を用いて、一人ひとりの社員がどのように会社や事業・組織や環境を評価しているのかを捉えるために、多くの企業では年に1度、様々な設問を用意した「エンゲージメント調査」というアンケートを全社で一斉に実施する手法をとっています。
ちなみに私の企業で実施しているエンゲージメント調査は、設問数は100問を超え、回答も30分程度を要します。エンゲージメント調査の意義は、普段の評価や昇格のように会社からその社員がどう見えているかを評価するのではなく、社員が会社をどう思っているかをボトムアップ型で情報収集できることです。調査を実施することでこれまで顕在化してなかった、職場環境に対する不満や、会社の事業方針との乖離が浮き彫りになることもあります。
これこそが重要で、その課題に対する打ち手を検討・実行することこそ、社員のエンゲージメントに直結する意義ある取組になるでしょう。
詳細分析したい思いはグッとこらえ、匿名で回答させる
さて、エンゲージメント結果は様々な切り口で分析したくなると思います。男性と女性によって回答の傾向が異なるのか、年代によってはどうか、あるいは高い成果を出している社員とそうでない社員で回答に乖離はあるのか、こうした詳細な分析をしたくなるのは当然のことです。
一方で、エンゲージメント調査は匿名で回答させることが最も重要です。
社員が本音で回答しようと思うためには、自分自身が回答者であると特定されない、という心理的安全性が担保された状態でなければなりません。
そのため性別や年代等の情報をあわせて回答させることはあれど、氏名や詳細な部署名等を入力させることは避けた方がいいでしょう。
- 職種（法人営業、財務、事業計画 等を選択させる）
- 性別
- 年代
- 所属のファースト階層組織名（例：XX部〇〇グループ■■担当であればXX部まで）
女性活躍の観点から、女性の積極的な管理者登用を推進している企業もあるでしょう。あるいは社員の高齢化が進んでおり60歳を超えても業務従事いただくことを推奨している企業もあるでしょう。そうした観点から、性別や年代について押さえ、分析できるようにしておくことが重要です。
会社として取り組む事業の方針や推進する施策の潜在課題を把握するために、バックキャストで設問や回答してもらう情報を決める観点も重要です。
社員エンゲージメントが向上すると、どのような効果があるか
シンプルにいえば社員がモチベーション高く業務に従事できている状態では、その組織の生産性は高くなり、また新たな取組みやこれまで避けてきた面倒な挑戦についても、積極的に取組みが展開される文化が習慣化されます。
またそういった社員を見て周囲の社員も刺激を受けたり「何が当たり前か」の基準が高くなり、自身も同様の姿勢や取組を行おうとする社員が増え、ポジティブな連鎖が起きていきます。
その他言うまでもありませんが、社員エンゲージメントが向上することで期待される効果について以下でまとめます。
- 新たな業務や、課題により停滞していた業務に対する挑戦
- 離職率の低減、またはアルムナイ（知り合い紹介）による人材の獲得
- 提案の質向上、業務改善の推進、顧客満足度の向上
一言でいえば、高い事業貢献が期待されるのものです。
裏返せばエンゲージメントが低い場合には、上記の裏返しとなり、離職者の増加や、それによる有スキル者の減耗、人材獲得のための稼働・新人に対する育成稼働の増加など、負のスパイラルに陥ることとなります。
社員エンゲージメントの向上を実現する
では社員のエンゲージメントを向上させていくためには、どのような取り組みが効果的でしょうか。全社員共通的にエンゲージメントをボトムアップするためには以下観点で取組を検討することが効果的です。
- 学習機会の提供とキャリア形成支援の仕組みを用意する
- 評価基準や報酬の仕組みについて、社員に開示し透明性を推進する
- 組織間・社員間のコミュニケーションを強化する
- 社員が会社の理念や事業の方向性に納得できる仕組みを用意する
これだけだと概念的で具体のアクションが検討しにくいと思いますので、それぞれについて具体的に記載します。
学習機会の提供とキャリア形成支援の仕組みを用意する
社員の成長を促す仕組みとして、研修プログラムを用意したり、資格取得の際に会社から奨励金を支給することは有効な打ち手となります。
加えて、社員自らが今後の自身のキャリアを考えることを推進するために、メンター制（先輩社員が後輩社員のメンターとなる仕組み）の導入やキャリアコンサルタントに対するキャリア相談機会を開いておくことも重要でしょう。
更に言えば会社が決めるのではなく社員が決める仕組みを作ることも有効です。
具体的には「公募」を活用することで、社員自らが異動先組織を選択し、異動を決定する運用も有意義です。
大切なのは仕組を用意することであって、社員にその利用を強制しないことです。意欲ある社員が活用できるものを用意しておくことこそ、人事が担う役割です。もっと言えば、社員に意欲を出させるための仕掛けを行うことも重要です。
評価基準や報酬の仕組みについて、社員に開示し透明性を推進する
社員の業績がどのような評価につながるのかを明示的に示すことは重要です。
昨今、相対評価ではなく絶対評価を導入する企業も増加しています。特に評価や昇格について、実力主義での登用が進んでいることについては以下記事でも記載した通りです。
評価を絶対評価にすることは、社員にとって、ここまで成果を出したらこういう評価である、という基準値を開示し、その基準に基づき機械的に評価をつけるものであるため、社員目線でも納得度が一定あり、自身の中で消化できるという点ては有意義でしょう。
あるいは評価に紐づく目標について、主観が介在しないよう定量的な数値をもって、適切に目標設定することは極めて大切です。
たとえば「ユーザを新規に開拓すること」という目標設定は、悪い例です。
新規開拓のために、自らユーザ接点を作り、10社とアプローチしたが受注までつながることはなかった、というケースがあったとしましょう。
その取り組みをした社員目線では、行動面で努力し今後の活動に対する示唆を得られたという観点から、自身は高い評価を得ることが妥当と考えるかもしれません。一方で上長目線では、結局新規の収入は得られなかったという結果面に着目し、本目標に対しては未達として評価をつけるでしょう。
そのため主観が介在せず、両社で解釈が揃うようにするためには「ユーザを新規に開拓すること」という目標設定ではなく、「これまで取引実績のないユーザから新規契約を年間3件以上受注し、利益ベースで約2,000万円の成果を創出すること」という目標を立てることが望ましいです。
このように、目標の設定方法や評価方法を例にとっても、その基準となるものを会社として社員に示しておくことが重要です。
組織間・社員間のコミュニケーションを強化する
社員間のコミュニケーションを活性化するために有効な仕掛けとして、どのようなものがあるでしょう。業務、特に前例に乏しいようなプロジェクト対応を行う上では、他部署も含めたチームでの対応が必要となる一方で、同じ会社にいるにもかかわらず、関係性が薄いがゆえに互いに気を遣ってうまく業務が回らないケースもあります。
そのため組織間や社員間のコミュニケーションを活性化するためには「小集団活動」も有効です。
小集団活動は、１つのテーマを基に組織横断でメンバーを招集しチームを編成、以降の検討をそのチームが責任をもって実施する活動を指します。
私の会社でも、規模の大小問わず数百の小集団活動が常に動いており、社内の掲示板でいつでも手を上げ志願したり、他の活動を確認することができるようになっています。
こうした業務に直結しない、会社側で用意した仕掛けを活用してもらうことで、日ごろから部署の垣根を超えた交流が発生することになり、その結果会社に対する帰属意識も向上しエンゲージメントがより良くなるのです。
社員が会社の理念や事業の方向性に納得できる仕組みを用意する
最後に、私はこの取り組みが最も需要かつ、社員への浸透が一番難しいものであると考えています。
キレイごとのように聞こえるかもしれませんが、事業の理念や事業の方向性を社員一人ひとりに共感してもらうためには、まず会社のトップが自らの口で各組織での事業の展望や重要性について言語化することが必要であると考えています。
会社は年度当初に事業計画を立てます。中期経営計画を立てている会社もあるはずです。
その中では、事業の取捨選択により拡大する事業もあれば、縮小させる事業もあることでしょう。強化する事業領域に注目が集まるのはある種自然なことですが、今後縮退していく事業領域に従事している社員から言えば、自らの業務は日陰となり、スポットライトが当たることもないとなればエンゲージメントが下がるのは当然です。
そういった社員が何に直面し、どのような苦労を重ねながら、日々どういった感情を持ちながら業務に取り組んでいるのか。社員の実情にも耳を傾けながら、本事業の展望が今後の他の事業にどう活きてくるのかをトップ自らが語り、社員の士気を向上させることも重要です。
最近では「パーパス」という会社が目指すべき方向性や理念を具体的な言語で設定する会社も増えてきています。これは社員一人ひとりがいつでも原点回帰できるという点で非常に有意義であると感じています。
私の会社では、会社の理念や事業の展望等について、社員の選抜施策や昇格選考において必ず社員に問うようにしています。一言違わず語れることを評価するのではなく、会社が目指すべき姿が目の前にいる社員にもしっかり伝わっているのかを確認することが目的です。
いかがでしたでしょうか？参考になる記事もぜひあわせてご確認いただけますと幸いです。社員のエンゲージメント向上に向けて人事としてやるべきことを改めて考えてみてはいかがでしょうか？
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