HRBPとは
HRBPとは、「Human Resource Business Partner」の略称で、その頭文字をとって呼ばれます。
HRBPは企業の戦略的な人事機能を指し、従来の人事部門が担ってきた業務を遂行するのではなく、経営陣や事業部門と密接に連携し、組織の事業計画達成のためにあらゆる人事戦略を企画し、実行することが求められます。
HRBPが担う主の役割としては以下が挙げられます。
- 事業計画の達成に資する人事戦略の立案
- 事業人材の育成・獲得およびそのための人材管理
- 経営層と社員の仲介役
HRBPは経営層、具体的には組織長や事業部長の直下に置かれ、あらゆる事業上の課題を把握し、その解決に資する人材戦略の検討・実行が求められます。そのため事業部ごとに設置されることが一般的です。
HRBPの誕生背景（起源）
そもそもHRBPという概念は、1997年に出版されたデイビッド・ウルリッチ氏の「Human Resource Champions」（和訳『MBAの人材戦略』）において提唱された考え方になります。
その著書の中で、今後の人事部門が果たすべき役割として以下の4つが定義されています。
1.HRBP（HR Business Partner）
2.OD & TD（Organization Development & Talent Development）
3.CoE（Center of Excellence）
4.OPs（Operations）
事業と連動する人事、を実現するためには、従来の人事が担ってきたオペレーション業務（労務業務や表彰・懲戒、研修や各種事務処理等の業務）から脱却し、全社の戦略人事機能（CoE）のもとで、各事業単位で組織や人材開発（OD&TD）に取り組めている状態を目指すべき、というのが主の内容です。
従来の人事とHRBPの違い
さて、改めてこれまでの人事とはどのような点で異なるのかを考えてみましょう。
これまで各社が各組織ごとに設置してきた人事は、主としてその当該組織に属する社員が、効率的に・健康的に業務に従事できるよう、社内の環境や制度を整備することが主の業務であったはずです。
| 人事 | HRBP | |
| 役割 | 事業課題の発見、解決に向けた 人事戦略の立案・実行 | 人事制度の整備 制度に基づく人事運用 |
| 業務内容 | （ルーティーン業務は担わず） 自ら検討の上決定 ※日々流動 | 給与管理 労務対応 表彰懲戒 等 |
| チーム編成・設置単位 | 部長、課長（＋係長） 事業部長直下に設置 | 課長、係長、担当者 等 組織内に人事ユニットを設置 |
| スタンス | 攻めの人事 （企画や戦略建てに頭を使う） | 安定的な人事運用 （効率的なオペレーション） |
一方でHRBPは、事業計画達成のために事業部長の直下に置かれ、課題認識を共通化し、日々あらゆる戦略を立て実行することが求められる点で異なるのです。
HRBP＝HRビジネスパートナーであり、事業パートナーなのです。人事部という組織で、外から事業組織を見るのではなく、事業組織の中に設置される機能ということをよく理解しておく必要があります。
HRBPが担うケーススタディ
言葉で記載すると、HRBPというのは新たな概念で、事業計画達成のために何でもやる人、というイメージを持つと思います。具体的なイメージを持っていただくために以下ケースを用意しました。
＜ケース＞
・今年度、利益ベースで10億円の事業計画を立て取り組んでいるところ
・現在上期（半年）が終了し、達成状況は4億円の状況で、下期に6億円の達成が必要
・本事業に従事している社員は8名。他部署も計画達成に苦戦している状況。
上記ケースがあった場合に、みなさんなら下期リカバリー策をどのように考え、実行するでしょう。
■案①：本事業に増員する
ある人は人員数を8名から増員すればいい、と考えるかもしれません。その場合、現状の１名あたりの生産性は他事業と比較して高くなければなりません。
8名で4億円なので、1名あたり0.5億円の利益を生んでいるわけですが、他事業では1名あたり1億円の利益を生み出しているかもしれません。その場合他事業から人をはがし本事業に人を持ってくることはかえって会社の事業計画達成に逆行する動きとなります。
あるいは新卒や中途で人材を市場から獲得する方法もあります。
一方で、一般的には新たに雇用する社員を育成するために、現状の社員の生産性は落ちることも考慮しておく必要がありますし、会社としては人件費が増加することも念頭に置く必要があります。
次年度以降も販売計画が拡大する前提であれば、目先の即戦力としての中途採用よりも、今から労力をかけて新卒採用社員を獲得したほうが有意義な可能性もあります。
■案②：社員のスキルを向上させる
8名で4億円といっても、売り上げが高く販売に長けた社員もいれば、まだ成長の余地が多分にある社員もいたりと、ばらつきがあるはずです。
高い成果を出している社員にあって、その他の社員にはないスキルは果たしてどのようなものがあるでしょうか？
営業としてのヒアリング力、提案資料や見積もりを作成する能力、ユーザとのコミュニケーション能力、社内のアセットや組織に対する精通力、テクニカル面も含め課題解決できる提案力・・・
考えるだけでも多様な要素に分解できます。
ユーザフロントとして求められるスキルを定義し、一人ひとりの達成状況を可視化し、個々人ごとの育成プランを立てることが、生産性向上に効果的な可能性もあります。
結論からいうと答えはありません。HRBPは事業動向を理解し、あらゆる人事戦略を考え実行するのがミッションです。そのため人材の獲得も育成もすべて必要であれば、その必要性をしかるべき部署に説き実行することが求められるのです。
従来の人事であれば、事業側の幹部からの要請に基づき、採用計画を見直したり、引き合いに応じて配置すべき人材を考えていたかもしれませんが、HRBPはそれを他人事とせず自らの役割と責務において実施しなければならない点で従来の人事とは異なる、ということについてご理解いただけたと思います。
机上での検討から学ぶことも多い一方で、実際に導入している企業から学ぶことは更に貴重で有意義なものです。次回はHRBPを導入している実際の企業を取り上げます。
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